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转型期的组织制度文化再确定范文（3877字）

摘 要：组织制度文化的研究一直是组织文化研究中的一个重要领域，制度文化弥补了组织精神文化以道德为基础的自我规范的不足，但同时也存在经验主义、教条主义和后果主义的局限性。由于工具创新与普及导致原组织形态的变迁出现了组织转型，这就要求对原有的制度文化重新确认，以期达到组织制度与组织文化、组织结构等各个方面的再平衡，减少组织转型的阵痛和混乱，并由此构筑以制度文化为基础的组织运营系统的平台。

关键词：制度文化;组织转型;制度体系

在组织内部与外部的多方面压力作用下，组织产生了在组织性质或组织形态等层面变革的动力。毋庸置疑，制度文化是组织转型期的一个重要环节，也是当代正在兴起的制度文化研究中的一个重要方向。在组织转型期，制度文化被视为组织转型的基本保障与定向。合理且有效的制度文化安排，对组织成功转型、固化成果、持续发展具有重要作用。

一、组织转型期对制度文化确定的诉求

环境的变化，工具的创新与应用，这些因素不断促使组织以往的成功基础与在整体价值链中的优势与存在意义日渐弱化，迫使组织转型。组织转型是组织持续发展的基础，依托组织转型产生的新动力，不断创造组织在社会价值链条中或产业价值链中的价值，谋求在整体发展链中的存在价值与存在意义。

组织转型大致可分为两种类型，即：一般意义和特殊意义。组织转型一般意义指组织性质的根本变化，从一组织形态过渡或调整到另一组织形态。组织所在的产业链由于社会发展的变迁、工具的革新而没有了存在的意义，组织不得不从一个组织形态调整到另一个组织形态。组织转型的特殊意义则是指在组织根本性质不变的前提下，组织体制及至运营方向的全新的转变与变革。

无论哪种类型的转型，原有的组织制度文化都存在重新梳理与再确定的问题。一个组织发展到一个阶段都会产生相应的组织文化，并以此来配合组织的整体发展。当组织产生转型需求时，原有的组织的文化意义和价值观念就会产生变化甚至是位移，从而产生制度文化和制度系统再确定与再定义的需求。

二、转型期组织的制度文化对高道德标准的需求

首先，具有高道德标准的组织制度文化系统往往产生较高的驱动力与绩效成果，每一个组织成员知道他们可以果断而自信地去做正确的事情。每一个组织成员也清晰地知道，任何行为只要稍微不合于原则，即使让组织获得很大的利益通常也会受到谴责。对于应该采取某种行为感到疑惑的时候，完全可以依赖道德原则的指引。

其次，高道德标准的公司在吸引人才方面更为容易，从而在人力资源层面获得更强的竞争及利润优势。有才华和高能力的人更愿意加入有原则的组织，而会回避那些行事令人怀疑的组织。那些低道德标准的组织在事实上必须提供更加优厚的报酬，才能吸引并留住能干的人才，并只能在报酬层面不断加码，从而使得组织的竞争成本加大。

最后，高道德标准的组织更容易获得社会认可，与顾客、竞争对手及一般大众的关系有更良好的道德平台，从而产生信任依赖而支持更多的信任溢价，更可能产生利润。

在组织内制度文化和制度系统中明确宣示决心，要求组织成员固守高道德标准，在转型期的组织则显得十分重要。高道德标准的组织制度文化和制度系统是组织转型成功的最坚实的基础与保障。

三、基于事实的经营伦理

经营伦理的研究对象不是企业内的个人伦理，而是以集团伦理（组织伦理）为对象[3]。经营伦理关注于以组织为中心的经营活动，而组织的每一个经营活动都应是经过客观衡量的事实为基础决策驱动。在组织经营活动中每一个经营活动的决策都应该在掌握事实的基础上，依据事实而产生。

没有人能够否认事实的重要性，在组织变革期基于事实的决策原则显得更为重要。在组织变革期这种原则的贯彻一般要从高阶主管做起，在组织内部不断强化，并制度化的形式来固化事实原则。事实在传递到最终决策者之前，事实所经过的权力层级越多，就越有可能被压缩、调整或修饰，各权力层以此来确保自身在权力阶层中的安全性。事实就算被忽视或低估，仍会保持事实的本体不变，并一再地反复出现，高阶主管需不断地设法亲自接触事实，保持对事实的整体跟进，让组织每一位成员都清晰地看到组织对事实的不懈追求，并依据事实而采取行动。

组织在转型期必须保持开放的姿态，兼收并济，从而会累积制造出更好的决策，提高决策的品质。一旦基于事实做决策的行事方式确立下来，所有的计划、策略与决定都将随着事实的出现或变化而产生相应的调整，为依据事实改变原决策的高管提供行事的最佳解释与注脚。

同时，当组织内部所有成员尊重事实并以事实为依据进行客观的评估，不同的层级权威、职责尊严的壁垒就势必会降低。每个人都清晰地认识到：我们是一起在做成一件事情，必须要找出事实，然后根据事实做事情，并一定可以做好，自然而然就会刺激并促进事实向上转移，而部属也都受到鼓励，敢于直言不讳，整体的组织精神、组织氛围就逐渐形成，士气也随着基于事实做决策的做法而不断提高与凝练。

四、制度文化对转型期组织信任基础的保障 变革过程中的一个困难就是，最需要信任的时候却无法得到它。确实有一些企业得到了员工的信任，但是当一个企业处于变革的阶段时，信任的缺乏会自然而然地成为一道致命的障碍。在变革期的信任需要有两个基础：可预测性和能力[4]。敏感地察觉对组织行为和结果造成影响的外在力量与因素，以及公司为因环境而做出调整的必要性，是企业成功与否的关键要素之一，更是组织转型成功与否的核心能力之一。

绩效衡量是组织制度文化中的一把利剑，因为比起人格特质与技能评估，绩效衡量更切合转型期的组织需求和事实，而且不再是以主观为导，使得对人员的能力判断变得更加客观。一个人一旦加入到组织后，他的行为表现和成果将是他是否值得称道和期许、他的报酬与职业生涯进阶的重要依据，“良好”的个性、“优秀”的学历、“出色”的出身，如果没有或无法反映在其工作衡量上，那些优异的人格特质与技能就实在没有太多的意义了。

五、制度文化和制度体系对转型期组织协同的支持

组织纵向协同可以保证组织内部在统一领导的支持下，形成组织本体与业务单元/子公司的一致性。组织本体决策、判定、指挥组织的各子单元进行相应的操作（如：兼并、收购、重组、投资、自建），逐步形成拥有部分产业链条或完整产业链条的价值最大化和资源最优化的利用，使得组织的边际成本因链条化或规模化而得到降低，从而使得产品、服务等价值性更好，达到具有相对的产业价值链的竞争优势。

组织内部横向战略协同即业务单元/子公司之间的协同。组织本体在组织整体战略规划时对这种横向协同进行有效的规划与布局，处理好组织本体各部门、业务单元/子公司之间的协同关系，识别出集团各部门、子公司之间的横向协同依存关系，达成内部客户意识，支持并完成组织的产业价值链条的完整性。通过一致的制度文化和制度体系，业务单元之间形成默契的供需关系，同时上下游之间形成良好的共同升级意愿，对资源的利用达到最大化，从而为实现组织的价值最大化打下坚实的基础。

组织协同不仅仅包含了组织内部纵向与横向协同，还包含了组织本体、各子公司、职能部门与外部客户即外部团体组织之间的社会价值链协同。通过制度文化的融合以及制度系统层的规范，可以让组织科学地界定出与外部组织的利益相关方;帮助组织识别外部组织的价值主张，并考量对协同深度与广度，从而使得协同价值达到最优化。

六、组织制度文化的有限性

组织制度文化建设是一项系统工程，是组织发展必不可少的竞争力之一。同组织文化相一致的制度文化和制度系统可以强化组织文化的作用，有利于组织目标的实现，并在竞争中不断取得胜利。转型期组织文化建设中，强调制度文化是必要的，但不能全部依靠甚至是迷信制度文化，而忽略了组织文化的其他方面的建设;同时也不能仅局限于制度系统或制度本身，应不断地强调制度的执行与不断调整，从而保障组织在一个科学、可行、有效的制度文化下运行。

组织制度文化是推动组织发展的重要方法，也可能成为组织发展的主要障碍。随着组织成员对组织制度文化深入理解和广泛认同，人们在接受组织制度文化的同时，就可能倾向反对与现有制度文化相悖的文化，导致组织拘泥于制度文化，而忽略组织的其他文化建设。同时，也会让组织固守现存的制度文化与制度体系，对外来文化的优秀文化充满抵制情绪，很难实现新的良性循环，制度文化可以让组织有序地运营，但在组织转型期，也可能让组织走回原有思维的老路上来，导致组织转型不充分或失败。只有充分认知和理解组织制度文化对组织发展的影响和利弊，才能使组织在转型过程中始终保持清醒的意识，及时采取有效的手段和措施以避免以往相对固化的制度文化对组织转型可能带来的阻力。

组织制度文化和制度体系需要组织成员不断的磨合和完善，而不是任由其自然而然地发生。组织制度文化应事先规划，组织成员不断地学习并遵守，逐渐发展出属于组织自己的制度文化，并且每一个成员不但知其然，而且还知其所以然，这样在组织转型中才不会陷于迷茫与困惑中，形成组织合力与组织竞争力。这样无论组织最高领导阶层在制度文化中纳入何种组织信念，这些信念都将得以全面施行与贯彻，并在最终结果中得以展现出来，通过这样的方式，组织将能不断地健全且完善地建立起属于自身的组织制度文化和制度体系，保障组织转型顺利地完成，并迈向更高的成功界度。

参考文献：

[2][英]休谟.道德原则研究[M].北京：商务印书馆，2001：65.

[3]叶陈刚.公司伦理与企业文化[M].上海：复旦大学出版社，2007：146.

[4][美]P.德鲁克.未来管理[M].成都：四川人民出版社，2000：320.

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