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《我不是临时工(银行金融演讲)征文演讲》范文模板

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我不是临时工(银行金融演讲)征文演讲怎么写

我不是临时工(银行金融演讲)征文演讲范文(1783字)



迈着青春激昂的脚步,和着轻快美妙的旋律,我们的商行迎来了她十周岁的生日!从当年那蚌壳里的一粒细沙,长成如今深海里晶圆润泽的珍珠,十年的风雨,铸就了今日的辉煌,十载的奋斗,成就了无数个梦想!

我,一个入行刚满一年的临时工,真切地为我自己能够在商行工作而感到光荣,为我能够有幸伴着商行成长而感到无比的骄傲和自豪!

记得当初来到商行的时候,我也曾经因为自己是临时工的事实而灰心过、迷惘过。在商行,临时工是一个强大的“弱势群体”,这样的说法似乎同前面的表述自相矛盾,但事实就是如此。一线工作的繁重和风险尽人皆知,是绝大多数的临时工在兢兢业业地点数着商行每一分的收入,在一收一付的平凡岗位上洋溢着自己的每一个笑容。从某种意义上说,正是临时工与正式工齐心协力的工作,才成就了商行如此鲜活的今天!可是临时工的所得呢?我们的薪水只是正式职工的一半甚至更少。而各种好的学习、深造的机会更是只向正式工敞开大门!如此的差别,如此的不公,一度几乎让我放弃。我不愿是临时工,因为这会让我感到漂泊不定,找不到依靠;不愿做临时工,因为我厌恶别人知道我是临时工时看我那明显带有色彩的眼神;不想当临时工,因为这样会打击我的自信,使我畏缩不前,得过且过……正当我对“临时工”这个词感到深恶痛绝、忍无可忍时,随之发生的一件事则改变了我的想法,并让我从另一个角度重新认识了“临时工”的涵义。

在全省举办的《公民道德建设纲要》知识竞赛,从我们商行选拔出选手代表锦州参赛。听说市里把这样的重任交给我行,着实让我振奋不已,骄傲万分。我们支行会派谁参加选拔赛呢?我心里反复想着,既希望自己能有这样的机会得到锻炼,又怕由于我是临时工而没有资格参加。当行领导真的把这项任务交给我时,我反而有些不知所措了。种种滋味一齐涌上心头,是喜悦,是激动,是不敢相信,是忐忑不安,而更多的则是无限的感激。面对行领导这样的信任和关爱,我怎能还以临时工的身份自嘲而碌碌无为、怎能再计较个人得失而不顾商行集体的利益呢?我给自己下了死令:比赛一定要赢!可事与愿违,笔试我们虽拔得头筹,但却在现场比赛中由于临场经验的不足而功亏一篑!赛后,我哭了,怎么也掩饰不住心里的那份难过与后悔。为输了的自己而难过,为没能把握好得胜的机会而后悔,还有更深的则是浓得化不开的歉疚!我辜负了领导的期望,更有负行里的重托。

沉思许久,笑自己太过于关注结果而恰恰忽略了最重要的、也是我最在意的一点,那就是“公平的机会”。难道不是吗?这平等参与的机会和共同分享喜悦与悲伤的氛围不正是我所追求的吗?没有临时与正式差别的同场竞技,互不相让、你争我夺的激烈场景,台上与台下一样的群情激奋,这一切都深深地被定格在我的脑海中,铭记在我的心里。是的,我没能夺冠,可却有了平等参与的机会,我得到了磨炼,又增长了见识,谁又敢说下一次比赛的冠军不会是我?商行能够给我这样一个机会,领导没有把我看成是临时工,这比什么都更让我心甘如饴。诚然,在用工体制上,我是货真价实的临时工,但我绝不会做真正意义上的临时工,“位卑未敢忘忧国”是一种境界,更是一种品格!为了蓬勃发展的商行,为了积极向上的凌河,也为了自己的明天,我将把我的理想、我的青春和我的全部心血都注入平凡而普通的工作中,以自己或许微薄但却无比坚定的力量为商行筑起高楼大厦!

WTO的正式加入,经济全球化的飞速发展,令十亿国人扬眉吐气,我们面对的是更多的机遇和挑战。还把自己当成临时工而虚度青春吗?还怕没有机会去迎接挑战吗?战斗的号角已然吹响,起锚的航船已经扬帆,我也早已做好准备投入商行建设的巨大熔炉。让烈火的锻烧磨炼我钢铁般坚强的意志,让炽热的火焰点燃我心中豪气冲天的激情!假如有一天,我能真正走上竞争的舞台,也永远不会忘记商行曾给予我的启迪和教诲,不会忘记我在商行曾经得到过的锻炼和栽培!无论时间的脚步怎样匆匆、历史的车轮如何旋转,我都会把商行当作我最敬重、最依恋、最感激的母亲!这份情无价,这份爱永存,在母亲十周岁生日来临的时候,我带着心中无限的感慨和深深的眷恋,真挚万分地向您说一声“生日快乐”!


我不是临时工(银行金融演讲)

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征文演讲范文

股份公司演讲稿怎么写

汇报2000年度的主要数据。然后,我将和诸位回顾公司的经营方针原则。集团董事会的5位同仁将以实例阐述该项战略是如何得以融入实际的,同时将向大家介绍公司是如何巩固全球领先的金融服务集团的地位。 几年前,有传闻说要实行无中间人或取消中间商的作用。但是,我们依然坚持自己的销售机构的支持以及开发独立的销售渠道。我们想依照新定位指引的方向------增长与效率,开发科技机遇带来的优势。首先,新技术使得营销与生产得以分离。位于第一线的销售机构,无论是保险代理人还是资产管理业务代表,能从低成本集中服务中获利。正如我们所做的那样,我们将利用自己的内联网将集团内不同系统连接起来,并确保数据与信息能在全球大约300多家业务部门之间流动,尤其是在美国。 新技术的运用 支持销售机构的只是一方面,另一方面我们也可利用Internet平台。这是企业对企业网络战略中的又一提高独立销售渠道获利能力的原则。通过Internet我们能将销售机构和员工与独立的分配体制联系起来。正如第一眼看上去那样简单明了,这一方案的实施复杂且具挑战性。恐怕诸位都不惊讶,我们已在北美取得了迅猛的发展。现在我们已能看到:基于Internet支持的北美机构以及其与独立代理人在美国的系统之间的联系取得了成功。最近加拿大沿用了美国模式,我们还将在可预见的将来把这一模式引入其他地区。 女士们、先生们,新技术的贯彻实施并不是件简单的事,需要应付许多困难与挫折。但我能向你们保证:我们将严格控制风险与成本。我们已建立了指导方针,衡量成功的标准也已到位。去年的股东大会上,我向各位透露过三年内我们将在科技方面花费约10亿美元,按照计划去年我们在这一方面的花费略少于这一数字的1/3。这些都是我们在未来要做的投资,同时根据我们在美国取得的经验,我们制定的获利能力目标是现实可行的。我同集团管理层的同事都坚信我们将在更多方面取得发展。 有两个理由能说明我们为何如此自信。首先,我们分散了成长风险。目前集团共从事200个不同的项目,所有这些都建立在现有的技术基础上。其关键在于与现有业务的结合。其次,我们与其他公司不同,我们并没有将自己局限于发展所谓的前端解决方案。我们主要不是开发随处可见的解决方案直接致力于客户,同时需要高风险,正如近来在许多公司内发生的那样。我们有超过60%的项目致力于提高销售渠道及内部业务处理的效率问题。这样一来,我们能向中介机构及顾客以更快的速度、更低廉的成本提供新产品新服务。另外我必须指出我们已经成功地引进了前端解决方案,各位可以在包括日本、德国、英国及瑞士在内的许多市场上看到。与此同时,考虑到某些未知领域的属性我们已公开宣布过将终止一小部分科技项目。 管理资源是一项关键因素 成功的战略落实的关键在于人力资源和组织资源,正是这些因素为集团的发展带来了活力。为了最有效地安排我们的员工和管理人员,集团于去年11月份宣布了新的管理结构,包括将集团重组为区域和全球业务。对于集团新结构我不准备详谈,我只是想向各位提交公司的手册,这本小册子罗列了一些重要点,诸位可在入口处拿取。 适应迅速变化的环境是我们最为关心的问题之一。这同样是董事会的一大愿望,自1995年开始董事会就逐步为基于盎格鲁-撒克逊(Anglo-Saxon)模式的现代企业管制带来的挑战而作准备。我们在年报中也提到过,我们成立了一系列独立委员会,在这些委员会中成员能制定预先告知的决定,同时也确保了检查与对比制度的实施。董事会也多次反复考察过将首席执行官与董事会主席的责任交于一人是否合适的问题。这些评估表明:在快速变动阶段最重要的因素是短期决策,而双重职能则能最好地解决这一问题,在XXX集团内一直是如此。但是,无论是董事会还是我个人都不希望武断地处理业务。因此我们仍在检验是否合适、如果合适的话何时实行两权分离。 今日我们身处何方? 如果我们不增加自身实力,XXX集团将不会是全球领先的金融服务集团。这也是我们解决所面临的棘手问题时的唯一出路。我们的强项之一是与3500万客户频繁的相互影响。同时我们也通过扎根于市场的产品与服务、通过训练有素的员工队伍、通过拓宽产品与服务范畴的技术平台增加实力。 最后,我们的另一优势是能够提供范围广泛的产品与服务。换句话说,我们必须拓宽产品范畴从第三方引进投资类产品。除了资产管理外,我们增加了来自战略伙伴共享平台的传统银行产品的投入。同时,我们也愿意通过建立战略伙伴关系争取新客户。这也正是几周前宣布的美国Farmers Group进行的多项联盟的原因所在,包括与美国最大的零售银行拥有2700万顾客的美洲银行(Bank of America)以及与AFL/CIO养老基金所有的保险公司Ulico及其1600万成员。三月底,我们将宣布集团在英国的机构与苏格兰银行(Bank of Scotland)的联盟。各位股东,请允许我向诸位作一下简单的概述。根据集团的战略目标,90年代中期集团致力于稳固全球金融服集团的领先地位。去年随着公司的重新定位,我们肯定了随市场挑战扩张的目标。这并没有限制,现在也不限制传统业务量的发展。我们已制定目标努力拓展产品与服务领域,尤其是资产管理服务,以为股东创造价值。这包括了补充的开放式体系结构和多联盟形式的Internet战略,我们能以此拓展客户基础并且向现有顾客从外部资源提供新产品。 战略实施是否在各个市场中灵活加以运用、是否符合当地的偏好与环境就成为了决定性因素。不同市场中的具体实施步骤需要进行一定的调试。瑞士市场正是一个好例子,在苏黎世家庭和公司企业都进行了保险,XXX集团在这一市场中占据了领先地位。 正确的战略 如果你要问我们是如何成功地将这么多的难题集中在一起的,我想告诉大家的是在绝大部分程度上要感谢我们的员工。他们当然也是我们最重要的资源。他们的经验以及不屈不挠的贡献正是XXX集团成功的基础。我们也非常感激他们去年作出的努力。 女士们、先生们,这个财务年度已过去了三分之一。我们将在中报中呈列这半年的经营成果,所以这里我不准备向大家介绍年初至今的具体情况,但我将照例就未来的发展作一下说明。我们设想在美国早期推行的措施使我们得益于公司业务市场状况的良好趋势。保费收入强劲的发展、两位数的增长,以及费用率的显著降低增加了我们对未来的期望。我也对英国非人寿险业务发展的乐观,到目前为止也没有发现不良迹象存在于欧洲大陆的传统获利保险业务。Farmers Group与我们的人寿险业务也如预期的那样进展。相比之下,资产管理受权益市场变动的影响,目前为止其表现还不能达到预期目标。各位股东,集团的战略发展方向必须不断地随市场变化而调整。XXX集团早在1875年即公司成立三年后,管理层就实行了彻底改变的发展方向。苏黎士保险协会(Versicherungs-Verein)被改为Zurich Marine和意外险公司(Transport & Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft Zürich)。这个年轻的公司在更换名字后表示发现了市场的需求并且这一需求有利可图,公司将从那时起开发这类需求。今日我们正需要这种灵活性以应对变化的市场环境。 这一原则首先在地理位置上得以体现。我们注意于世界最重要的市场,如北美、英国和欧洲。但这并不意味着我们将忽视其他地区。以后,我们也要到世界其他地区投资。但是,资本将严格按照战略重要性和赢利能力安排。 这种集中实力的作法也表明我们将剥离不再是核心业务的那部分。我们也已经告诉过大家我们将把Zurich Re作为一个独立的上市公司。这一作法将使Zurich Re和XXX集团更集中于各自的核心业务领域。但最重要的是Zurich Re将在其领域内进一步发展,而不必考虑原本与集团内部其他成员的利益冲突。通过将Zurich Re的内在价值展示于股市,我们向各位股东提供了成为极具前途的再保险公司投资者的机会。当然,在未来几个月内我们将为大家提供有关此项剥离事项的详细资料。 今年我们将继续我们在2000年着手开始的事项。我们想使集团最优化,贯彻执行制定的战略以取得实效。但这些并非一挫而就的事,任何低估困难的作法都是不明智的。Isaac Ne ( 演讲稿   股份公司 )

让青春在奉献中闪光怎么写

汇报2000年度的主要数据。然后,我将和诸位回顾公司的经营方针原则。集团董事会的5位同仁将以实例阐述该项战略是如何得以融入实际的,同时将向大家介绍公司是如何巩固全球领先的金融服务集团的地位。 几年前,有传闻说要实行无中间人或取消中间商的作用。但是,我们依然坚持自己的销售机构的支持以及开发独立的销售渠道。我们想依照新定位指引的方向------增长与效率,开发科技机遇带来的优势。首先,新技术使得营销与生产得以分离。位于第一线的销售机构,无论是保险代理人还是资产管理业务代表,能从低成本集中服务中获利。正如我们所做的那样,我们将利用自己的内联网将集团内不同系统连接起来,并确保数据与信息能在全球大约300多家业务部门之间流动,尤其是在美国。 新技术的运用 支持销售机构的只是一方面,另一方面我们也可利用Internet平台。这是企业对企业网络战略中的又一提高独立销售渠道获利能力的原则。通过Internet我们能将销售机构和员工与独立的分配体制联系起来。正如第一眼看上去那样简单明了,这一方案的实施复杂且具挑战性。恐怕诸位都不惊讶,我们已在北美取得了迅猛的发展。现在我们已能看到:基于Internet支持的北美机构以及其与独立代理人在美国的系统之间的联系取得了成功。最近加拿大沿用了美国模式,我们还将在可预见的将来把这一模式引入其他地区。 女士们、先生们,新技术的贯彻实施并不是件简单的事,需要应付许多困难与挫折。但我能向你们保证:我们将严格控制风险与成本。我们已建立了指导方针,衡量成功的标准也已到位。去年的股东大会上,我向各位透露过三年内我们将在科技方面花费约10亿美元,按照计划去年我们在这一方面的花费略少于这一数字的1/3。这些都是我们在未来要做的投资,同时根据我们在美国取得的经验,我们制定的获利能力目标是现实可行的。我同集团管理层的同事都坚信我们将在更多方面取得发展。 有两个理由能说明我们为何如此自信。首先,我们分散了成长风险。目前集团共从事200个不同的项目,所有这些都建立在现有的技术基础上。其关键在于与现有业务的结合。其次,我们与其他公司不同,我们并没有将自己局限于发展所谓的前端解决方案。我们主要不是开发随处可见的解决方案直接致力于客户,同时需要高风险,正如近来在许多公司内发生的那样。我们有超过60%的项目致力于提高销售渠道及内部业务处理的效率问题。这样一来,我们能向中介机构及顾客以更快的速度、更低廉的成本提供新产品新服务。另外我必须指出我们已经成功地引进了前端解决方案,各位可以在包括日本、德国、英国及瑞士在内的许多市场上看到。与此同时,考虑到某些未知领域的属性我们已公开宣布过将终止一小部分科技项目。 管理资源是一项关键因素 成功的战略落实的关键在于人力资源和组织资源,正是这些因素为集团的发展带来了活力。为了最有效地安排我们的员工和管理人员,集团于去年11月份宣布了新的管理结构,包括将集团重组为区域和全球业务。对于集团新结构我不准备详谈,我只是想向各位提交公司的手册,这本小册子罗列了一些重要点,诸位可在入口处拿取。 适应迅速变化的环境是我们最为关心的问题之一。这同样是董事会的一大愿望,自1995年开始董事会就逐步为基于盎格鲁-撒克逊(Anglo-Saxon)模式的现代企业管制带来的挑战而作准备。我们在年报中也提到过,我们成立了一系列独立委员会,在这些委员会中成员能制定预先告知的决定,同时也确保了检查与对比制度的实施。董事会也多次反复考察过将首席执行官与董事会主席的责任交于一人是否合适的问题。这些评估表明:在快速变动阶段最重要的因素是短期决策,而双重职能则能最好地解决这一问题,在XXX集团内一直是如此。但是,无论是董事会还是我个人都不希望武断地处理业务。因此我们仍在检验是否合适、如果合适的话何时实行两权分离。 今日我们身处何方? 如果我们不增加自身实力,XXX集团将不会是全球领先的金融服务集团。这也是我们解决所面临的棘手问题时的唯一出路。我们的强项之一是与3500万客户频繁的相互影响。同时我们也通过扎根于市场的产品与服务、通过训练有素的员工队伍、通过拓宽产品与服务范畴的技术平台增加实力。 最后,我们的另一优势是能够提供范围广泛的产品与服务。换句话说,我们必须拓宽产品范畴从第三方引进投资类产品。除了资产管理外,我们增加了来自战略伙伴共享平台的传统银行产品的投入。同时,我们也愿意通过建立战略伙伴关系争取新客户。这也正是几周前宣布的美国Farmers Group进行的多项联盟的原因所在,包括与美国最大的零售银行拥有2700万顾客的美洲银行(Bank of America)以及与AFL/CIO养老基金所有的保险公司Ulico及其1600万成员。三月底,我们将宣布集团在英国的机构与苏格兰银行(Bank of Scotland)的联盟。各位股东,请允许我向诸位作一下简单的概述。根据集团的战略目标,90年代中期集团致力于稳固全球金融服集团的领先地位。去年随着公司的重新定位,我们肯定了随市场挑战扩张的目标。这并没有限制,现在也不限制传统业务量的发展。我们已制定目标努力拓展产品与服务领域,尤其是资产管理服务,以为股东创造价值。这包括了补充的开放式体系结构和多联盟形式的Internet战略,我们能以此拓展客户基础并且向现有顾客从外部资源提供新产品。 战略实施是否在各个市场中灵活加以运用、是否符合当地的偏好与环境就成为了决定性因素。不同市场中的具体实施步骤需要进行一定的调试。瑞士市场正是一个好例子,在苏黎世家庭和公司企业都进行了保险,XXX集团在这一市场中占据了领先地位。 正确的战略 如果你要问我们是如何成功地将这么多的难题集中在一起的,我想告诉大家的是在绝大部分程度上要感谢我们的员工。他们当然也是我们最重要的资源。他们的经验以及不屈不挠的贡献正是XXX集团成功的基础。我们也非常感激他们去年作出的努力。 女士们、先生们,这个财务年度已过去了三分之一。我们将在中报中呈列这半年的经营成果,所以这里我不准备向大家介绍年初至今的具体情况,但我将照例就未来的发展作一下说明。我们设想在美国早期推行的措施使我们得益于公司业务市场状况的良好趋势。保费收入强劲的发展、两位数的增长,以及费用率的显著降低增加了我们对未来的期望。我也对英国非人寿险业务发展的乐观,到目前为止也没有发现不良迹象存在于欧洲大陆的传统获利保险业务。Farmers Group与我们的人寿险业务也如预期的那样进展。相比之下,资产管理受权益市场变动的影响,目前为止其表现还不能达到预期目标。各位股东,集团的战略发展方向必须不断地随市场变化而调整。XXX集团早在1875年即公司成立三年后,管理层就实行了彻底改变的发展方向。苏黎士保险协会(Versicherungs-Verein)被改为Zurich Marine和意外险公司(Transport & Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft Zürich)。这个年轻的公司在更换名字后表示发现了市场的需求并且这一需求有利可图,公司将从那时起开发这类需求。今日我们正需要这种灵活性以应对变化的市场环境。 这一原则首先在地理位置上得以体现。我们注意于世界最重要的市场,如北美、英国和欧洲。但这并不意味着我们将忽视其他地区。以后,我们也要到世界其他地区投资。但是,资本将严格按照战略重要性和赢利能力安排。 这种集中实力的作法也表明我们将剥离不再是核心业务的那部分。我们也已经告诉过大家我们将把Zurich Re作为一个独立的上市公司。这一作法将使Zurich Re和XXX集团更集中于各自的核心业务领域。但最重要的是Zurich Re将在其领域内进一步发展,而不必考虑原本与集团内部其他成员的利益冲突。通过将Zurich Re的内在价值展示于股市,我们向各位股东提供了成为极具前途的再保险公司投资者的机会。当然,在未来几个月内我们将为大家提供有关此项剥离事项的详细资料。 今年我们将继续我们在2000年着手开始的事项。我们想使集团最优化,贯彻执行制定的战略以取得实效。但这些并非一挫而就的事,任何低估困难的作法都是不明智的。Isaac Ne ( 闪光   奉献 )

五四青年节征文演讲稿怎么写

汇报2000年度的主要数据。然后,我将和诸位回顾公司的经营方针原则。集团董事会的5位同仁将以实例阐述该项战略是如何得以融入实际的,同时将向大家介绍公司是如何巩固全球领先的金融服务集团的地位。 几年前,有传闻说要实行无中间人或取消中间商的作用。但是,我们依然坚持自己的销售机构的支持以及开发独立的销售渠道。我们想依照新定位指引的方向------增长与效率,开发科技机遇带来的优势。首先,新技术使得营销与生产得以分离。位于第一线的销售机构,无论是保险代理人还是资产管理业务代表,能从低成本集中服务中获利。正如我们所做的那样,我们将利用自己的内联网将集团内不同系统连接起来,并确保数据与信息能在全球大约300多家业务部门之间流动,尤其是在美国。 新技术的运用 支持销售机构的只是一方面,另一方面我们也可利用Internet平台。这是企业对企业网络战略中的又一提高独立销售渠道获利能力的原则。通过Internet我们能将销售机构和员工与独立的分配体制联系起来。正如第一眼看上去那样简单明了,这一方案的实施复杂且具挑战性。恐怕诸位都不惊讶,我们已在北美取得了迅猛的发展。现在我们已能看到:基于Internet支持的北美机构以及其与独立代理人在美国的系统之间的联系取得了成功。最近加拿大沿用了美国模式,我们还将在可预见的将来把这一模式引入其他地区。 女士们、先生们,新技术的贯彻实施并不是件简单的事,需要应付许多困难与挫折。但我能向你们保证:我们将严格控制风险与成本。我们已建立了指导方针,衡量成功的标准也已到位。去年的股东大会上,我向各位透露过三年内我们将在科技方面花费约10亿美元,按照计划去年我们在这一方面的花费略少于这一数字的1/3。这些都是我们在未来要做的投资,同时根据我们在美国取得的经验,我们制定的获利能力目标是现实可行的。我同集团管理层的同事都坚信我们将在更多方面取得发展。 有两个理由能说明我们为何如此自信。首先,我们分散了成长风险。目前集团共从事200个不同的项目,所有这些都建立在现有的技术基础上。其关键在于与现有业务的结合。其次,我们与其他公司不同,我们并没有将自己局限于发展所谓的前端解决方案。我们主要不是开发随处可见的解决方案直接致力于客户,同时需要高风险,正如近来在许多公司内发生的那样。我们有超过60%的项目致力于提高销售渠道及内部业务处理的效率问题。这样一来,我们能向中介机构及顾客以更快的速度、更低廉的成本提供新产品新服务。另外我必须指出我们已经成功地引进了前端解决方案,各位可以在包括日本、德国、英国及瑞士在内的许多市场上看到。与此同时,考虑到某些未知领域的属性我们已公开宣布过将终止一小部分科技项目。 管理资源是一项关键因素 成功的战略落实的关键在于人力资源和组织资源,正是这些因素为集团的发展带来了活力。为了最有效地安排我们的员工和管理人员,集团于去年11月份宣布了新的管理结构,包括将集团重组为区域和全球业务。对于集团新结构我不准备详谈,我只是想向各位提交公司的手册,这本小册子罗列了一些重要点,诸位可在入口处拿取。 适应迅速变化的环境是我们最为关心的问题之一。这同样是董事会的一大愿望,自1995年开始董事会就逐步为基于盎格鲁-撒克逊(Anglo-Saxon)模式的现代企业管制带来的挑战而作准备。我们在年报中也提到过,我们成立了一系列独立委员会,在这些委员会中成员能制定预先告知的决定,同时也确保了检查与对比制度的实施。董事会也多次反复考察过将首席执行官与董事会主席的责任交于一人是否合适的问题。这些评估表明:在快速变动阶段最重要的因素是短期决策,而双重职能则能最好地解决这一问题,在XXX集团内一直是如此。但是,无论是董事会还是我个人都不希望武断地处理业务。因此我们仍在检验是否合适、如果合适的话何时实行两权分离。 今日我们身处何方? 如果我们不增加自身实力,XXX集团将不会是全球领先的金融服务集团。这也是我们解决所面临的棘手问题时的唯一出路。我们的强项之一是与3500万客户频繁的相互影响。同时我们也通过扎根于市场的产品与服务、通过训练有素的员工队伍、通过拓宽产品与服务范畴的技术平台增加实力。 最后,我们的另一优势是能够提供范围广泛的产品与服务。换句话说,我们必须拓宽产品范畴从第三方引进投资类产品。除了资产管理外,我们增加了来自战略伙伴共享平台的传统银行产品的投入。同时,我们也愿意通过建立战略伙伴关系争取新客户。这也正是几周前宣布的美国Farmers Group进行的多项联盟的原因所在,包括与美国最大的零售银行拥有2700万顾客的美洲银行(Bank of America)以及与AFL/CIO养老基金所有的保险公司Ulico及其1600万成员。三月底,我们将宣布集团在英国的机构与苏格兰银行(Bank of Scotland)的联盟。各位股东,请允许我向诸位作一下简单的概述。根据集团的战略目标,90年代中期集团致力于稳固全球金融服集团的领先地位。去年随着公司的重新定位,我们肯定了随市场挑战扩张的目标。这并没有限制,现在也不限制传统业务量的发展。我们已制定目标努力拓展产品与服务领域,尤其是资产管理服务,以为股东创造价值。这包括了补充的开放式体系结构和多联盟形式的Internet战略,我们能以此拓展客户基础并且向现有顾客从外部资源提供新产品。 战略实施是否在各个市场中灵活加以运用、是否符合当地的偏好与环境就成为了决定性因素。不同市场中的具体实施步骤需要进行一定的调试。瑞士市场正是一个好例子,在苏黎世家庭和公司企业都进行了保险,XXX集团在这一市场中占据了领先地位。 正确的战略 如果你要问我们是如何成功地将这么多的难题集中在一起的,我想告诉大家的是在绝大部分程度上要感谢我们的员工。他们当然也是我们最重要的资源。他们的经验以及不屈不挠的贡献正是XXX集团成功的基础。我们也非常感激他们去年作出的努力。 女士们、先生们,这个财务年度已过去了三分之一。我们将在中报中呈列这半年的经营成果,所以这里我不准备向大家介绍年初至今的具体情况,但我将照例就未来的发展作一下说明。我们设想在美国早期推行的措施使我们得益于公司业务市场状况的良好趋势。保费收入强劲的发展、两位数的增长,以及费用率的显著降低增加了我们对未来的期望。我也对英国非人寿险业务发展的乐观,到目前为止也没有发现不良迹象存在于欧洲大陆的传统获利保险业务。Farmers Group与我们的人寿险业务也如预期的那样进展。相比之下,资产管理受权益市场变动的影响,目前为止其表现还不能达到预期目标。各位股东,集团的战略发展方向必须不断地随市场变化而调整。XXX集团早在1875年即公司成立三年后,管理层就实行了彻底改变的发展方向。苏黎士保险协会(Versicherungs-Verein)被改为Zurich Marine和意外险公司(Transport & Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft Zürich)。这个年轻的公司在更换名字后表示发现了市场的需求并且这一需求有利可图,公司将从那时起开发这类需求。今日我们正需要这种灵活性以应对变化的市场环境。 这一原则首先在地理位置上得以体现。我们注意于世界最重要的市场,如北美、英国和欧洲。但这并不意味着我们将忽视其他地区。以后,我们也要到世界其他地区投资。但是,资本将严格按照战略重要性和赢利能力安排。 这种集中实力的作法也表明我们将剥离不再是核心业务的那部分。我们也已经告诉过大家我们将把Zurich Re作为一个独立的上市公司。这一作法将使Zurich Re和XXX集团更集中于各自的核心业务领域。但最重要的是Zurich Re将在其领域内进一步发展,而不必考虑原本与集团内部其他成员的利益冲突。通过将Zurich Re的内在价值展示于股市,我们向各位股东提供了成为极具前途的再保险公司投资者的机会。当然,在未来几个月内我们将为大家提供有关此项剥离事项的详细资料。 今年我们将继续我们在2000年着手开始的事项。我们想使集团最优化,贯彻执行制定的战略以取得实效。但这些并非一挫而就的事,任何低估困难的作法都是不明智的。Isaac Ne ( 青年节   演讲稿 )

教师节演讲稿怎么写

汇报2000年度的主要数据。然后,我将和诸位回顾公司的经营方针原则。集团董事会的5位同仁将以实例阐述该项战略是如何得以融入实际的,同时将向大家介绍公司是如何巩固全球领先的金融服务集团的地位。 几年前,有传闻说要实行无中间人或取消中间商的作用。但是,我们依然坚持自己的销售机构的支持以及开发独立的销售渠道。我们想依照新定位指引的方向------增长与效率,开发科技机遇带来的优势。首先,新技术使得营销与生产得以分离。位于第一线的销售机构,无论是保险代理人还是资产管理业务代表,能从低成本集中服务中获利。正如我们所做的那样,我们将利用自己的内联网将集团内不同系统连接起来,并确保数据与信息能在全球大约300多家业务部门之间流动,尤其是在美国。 新技术的运用 支持销售机构的只是一方面,另一方面我们也可利用Internet平台。这是企业对企业网络战略中的又一提高独立销售渠道获利能力的原则。通过Internet我们能将销售机构和员工与独立的分配体制联系起来。正如第一眼看上去那样简单明了,这一方案的实施复杂且具挑战性。恐怕诸位都不惊讶,我们已在北美取得了迅猛的发展。现在我们已能看到:基于Internet支持的北美机构以及其与独立代理人在美国的系统之间的联系取得了成功。最近加拿大沿用了美国模式,我们还将在可预见的将来把这一模式引入其他地区。 女士们、先生们,新技术的贯彻实施并不是件简单的事,需要应付许多困难与挫折。但我能向你们保证:我们将严格控制风险与成本。我们已建立了指导方针,衡量成功的标准也已到位。去年的股东大会上,我向各位透露过三年内我们将在科技方面花费约10亿美元,按照计划去年我们在这一方面的花费略少于这一数字的1/3。这些都是我们在未来要做的投资,同时根据我们在美国取得的经验,我们制定的获利能力目标是现实可行的。我同集团管理层的同事都坚信我们将在更多方面取得发展。 有两个理由能说明我们为何如此自信。首先,我们分散了成长风险。目前集团共从事200个不同的项目,所有这些都建立在现有的技术基础上。其关键在于与现有业务的结合。其次,我们与其他公司不同,我们并没有将自己局限于发展所谓的前端解决方案。我们主要不是开发随处可见的解决方案直接致力于客户,同时需要高风险,正如近来在许多公司内发生的那样。我们有超过60%的项目致力于提高销售渠道及内部业务处理的效率问题。这样一来,我们能向中介机构及顾客以更快的速度、更低廉的成本提供新产品新服务。另外我必须指出我们已经成功地引进了前端解决方案,各位可以在包括日本、德国、英国及瑞士在内的许多市场上看到。与此同时,考虑到某些未知领域的属性我们已公开宣布过将终止一小部分科技项目。 管理资源是一项关键因素 成功的战略落实的关键在于人力资源和组织资源,正是这些因素为集团的发展带来了活力。为了最有效地安排我们的员工和管理人员,集团于去年11月份宣布了新的管理结构,包括将集团重组为区域和全球业务。对于集团新结构我不准备详谈,我只是想向各位提交公司的手册,这本小册子罗列了一些重要点,诸位可在入口处拿取。 适应迅速变化的环境是我们最为关心的问题之一。这同样是董事会的一大愿望,自1995年开始董事会就逐步为基于盎格鲁-撒克逊(Anglo-Saxon)模式的现代企业管制带来的挑战而作准备。我们在年报中也提到过,我们成立了一系列独立委员会,在这些委员会中成员能制定预先告知的决定,同时也确保了检查与对比制度的实施。董事会也多次反复考察过将首席执行官与董事会主席的责任交于一人是否合适的问题。这些评估表明:在快速变动阶段最重要的因素是短期决策,而双重职能则能最好地解决这一问题,在XXX集团内一直是如此。但是,无论是董事会还是我个人都不希望武断地处理业务。因此我们仍在检验是否合适、如果合适的话何时实行两权分离。 今日我们身处何方? 如果我们不增加自身实力,XXX集团将不会是全球领先的金融服务集团。这也是我们解决所面临的棘手问题时的唯一出路。我们的强项之一是与3500万客户频繁的相互影响。同时我们也通过扎根于市场的产品与服务、通过训练有素的员工队伍、通过拓宽产品与服务范畴的技术平台增加实力。 最后,我们的另一优势是能够提供范围广泛的产品与服务。换句话说,我们必须拓宽产品范畴从第三方引进投资类产品。除了资产管理外,我们增加了来自战略伙伴共享平台的传统银行产品的投入。同时,我们也愿意通过建立战略伙伴关系争取新客户。这也正是几周前宣布的美国Farmers Group进行的多项联盟的原因所在,包括与美国最大的零售银行拥有2700万顾客的美洲银行(Bank of America)以及与AFL/CIO养老基金所有的保险公司Ulico及其1600万成员。三月底,我们将宣布集团在英国的机构与苏格兰银行(Bank of Scotland)的联盟。各位股东,请允许我向诸位作一下简单的概述。根据集团的战略目标,90年代中期集团致力于稳固全球金融服集团的领先地位。去年随着公司的重新定位,我们肯定了随市场挑战扩张的目标。这并没有限制,现在也不限制传统业务量的发展。我们已制定目标努力拓展产品与服务领域,尤其是资产管理服务,以为股东创造价值。这包括了补充的开放式体系结构和多联盟形式的Internet战略,我们能以此拓展客户基础并且向现有顾客从外部资源提供新产品。 战略实施是否在各个市场中灵活加以运用、是否符合当地的偏好与环境就成为了决定性因素。不同市场中的具体实施步骤需要进行一定的调试。瑞士市场正是一个好例子,在苏黎世家庭和公司企业都进行了保险,XXX集团在这一市场中占据了领先地位。 正确的战略 如果你要问我们是如何成功地将这么多的难题集中在一起的,我想告诉大家的是在绝大部分程度上要感谢我们的员工。他们当然也是我们最重要的资源。他们的经验以及不屈不挠的贡献正是XXX集团成功的基础。我们也非常感激他们去年作出的努力。 女士们、先生们,这个财务年度已过去了三分之一。我们将在中报中呈列这半年的经营成果,所以这里我不准备向大家介绍年初至今的具体情况,但我将照例就未来的发展作一下说明。我们设想在美国早期推行的措施使我们得益于公司业务市场状况的良好趋势。保费收入强劲的发展、两位数的增长,以及费用率的显著降低增加了我们对未来的期望。我也对英国非人寿险业务发展的乐观,到目前为止也没有发现不良迹象存在于欧洲大陆的传统获利保险业务。Farmers Group与我们的人寿险业务也如预期的那样进展。相比之下,资产管理受权益市场变动的影响,目前为止其表现还不能达到预期目标。各位股东,集团的战略发展方向必须不断地随市场变化而调整。XXX集团早在1875年即公司成立三年后,管理层就实行了彻底改变的发展方向。苏黎士保险协会(Versicherungs-Verein)被改为Zurich Marine和意外险公司(Transport & Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft Zürich)。这个年轻的公司在更换名字后表示发现了市场的需求并且这一需求有利可图,公司将从那时起开发这类需求。今日我们正需要这种灵活性以应对变化的市场环境。 这一原则首先在地理位置上得以体现。我们注意于世界最重要的市场,如北美、英国和欧洲。但这并不意味着我们将忽视其他地区。以后,我们也要到世界其他地区投资。但是,资本将严格按照战略重要性和赢利能力安排。 这种集中实力的作法也表明我们将剥离不再是核心业务的那部分。我们也已经告诉过大家我们将把Zurich Re作为一个独立的上市公司。这一作法将使Zurich Re和XXX集团更集中于各自的核心业务领域。但最重要的是Zurich Re将在其领域内进一步发展,而不必考虑原本与集团内部其他成员的利益冲突。通过将Zurich Re的内在价值展示于股市,我们向各位股东提供了成为极具前途的再保险公司投资者的机会。当然,在未来几个月内我们将为大家提供有关此项剥离事项的详细资料。 今年我们将继续我们在2000年着手开始的事项。我们想使集团最优化,贯彻执行制定的战略以取得实效。但这些并非一挫而就的事,任何低估困难的作法都是不明智的。Isaac Ne ( 教师节   演讲稿 )

银行上半年工作总结怎么写

汇报2000年度的主要数据。然后,我将和诸位回顾公司的经营方针原则。集团董事会的5位同仁将以实例阐述该项战略是如何得以融入实际的,同时将向大家介绍公司是如何巩固全球领先的金融服务集团的地位。 几年前,有传闻说要实行无中间人或取消中间商的作用。但是,我们依然坚持自己的销售机构的支持以及开发独立的销售渠道。我们想依照新定位指引的方向------增长与效率,开发科技机遇带来的优势。首先,新技术使得营销与生产得以分离。位于第一线的销售机构,无论是保险代理人还是资产管理业务代表,能从低成本集中服务中获利。正如我们所做的那样,我们将利用自己的内联网将集团内不同系统连接起来,并确保数据与信息能在全球大约300多家业务部门之间流动,尤其是在美国。 新技术的运用 支持销售机构的只是一方面,另一方面我们也可利用Internet平台。这是企业对企业网络战略中的又一提高独立销售渠道获利能力的原则。通过Internet我们能将销售机构和员工与独立的分配体制联系起来。正如第一眼看上去那样简单明了,这一方案的实施复杂且具挑战性。恐怕诸位都不惊讶,我们已在北美取得了迅猛的发展。现在我们已能看到:基于Internet支持的北美机构以及其与独立代理人在美国的系统之间的联系取得了成功。最近加拿大沿用了美国模式,我们还将在可预见的将来把这一模式引入其他地区。 女士们、先生们,新技术的贯彻实施并不是件简单的事,需要应付许多困难与挫折。但我能向你们保证:我们将严格控制风险与成本。我们已建立了指导方针,衡量成功的标准也已到位。去年的股东大会上,我向各位透露过三年内我们将在科技方面花费约10亿美元,按照计划去年我们在这一方面的花费略少于这一数字的1/3。这些都是我们在未来要做的投资,同时根据我们在美国取得的经验,我们制定的获利能力目标是现实可行的。我同集团管理层的同事都坚信我们将在更多方面取得发展。 有两个理由能说明我们为何如此自信。首先,我们分散了成长风险。目前集团共从事200个不同的项目,所有这些都建立在现有的技术基础上。其关键在于与现有业务的结合。其次,我们与其他公司不同,我们并没有将自己局限于发展所谓的前端解决方案。我们主要不是开发随处可见的解决方案直接致力于客户,同时需要高风险,正如近来在许多公司内发生的那样。我们有超过60%的项目致力于提高销售渠道及内部业务处理的效率问题。这样一来,我们能向中介机构及顾客以更快的速度、更低廉的成本提供新产品新服务。另外我必须指出我们已经成功地引进了前端解决方案,各位可以在包括日本、德国、英国及瑞士在内的许多市场上看到。与此同时,考虑到某些未知领域的属性我们已公开宣布过将终止一小部分科技项目。 管理资源是一项关键因素 成功的战略落实的关键在于人力资源和组织资源,正是这些因素为集团的发展带来了活力。为了最有效地安排我们的员工和管理人员,集团于去年11月份宣布了新的管理结构,包括将集团重组为区域和全球业务。对于集团新结构我不准备详谈,我只是想向各位提交公司的手册,这本小册子罗列了一些重要点,诸位可在入口处拿取。 适应迅速变化的环境是我们最为关心的问题之一。这同样是董事会的一大愿望,自1995年开始董事会就逐步为基于盎格鲁-撒克逊(Anglo-Saxon)模式的现代企业管制带来的挑战而作准备。我们在年报中也提到过,我们成立了一系列独立委员会,在这些委员会中成员能制定预先告知的决定,同时也确保了检查与对比制度的实施。董事会也多次反复考察过将首席执行官与董事会主席的责任交于一人是否合适的问题。这些评估表明:在快速变动阶段最重要的因素是短期决策,而双重职能则能最好地解决这一问题,在XXX集团内一直是如此。但是,无论是董事会还是我个人都不希望武断地处理业务。因此我们仍在检验是否合适、如果合适的话何时实行两权分离。 今日我们身处何方? 如果我们不增加自身实力,XXX集团将不会是全球领先的金融服务集团。这也是我们解决所面临的棘手问题时的唯一出路。我们的强项之一是与3500万客户频繁的相互影响。同时我们也通过扎根于市场的产品与服务、通过训练有素的员工队伍、通过拓宽产品与服务范畴的技术平台增加实力。 最后,我们的另一优势是能够提供范围广泛的产品与服务。换句话说,我们必须拓宽产品范畴从第三方引进投资类产品。除了资产管理外,我们增加了来自战略伙伴共享平台的传统银行产品的投入。同时,我们也愿意通过建立战略伙伴关系争取新客户。这也正是几周前宣布的美国Farmers Group进行的多项联盟的原因所在,包括与美国最大的零售银行拥有2700万顾客的美洲银行(Bank of America)以及与AFL/CIO养老基金所有的保险公司Ulico及其1600万成员。三月底,我们将宣布集团在英国的机构与苏格兰银行(Bank of Scotland)的联盟。各位股东,请允许我向诸位作一下简单的概述。根据集团的战略目标,90年代中期集团致力于稳固全球金融服集团的领先地位。去年随着公司的重新定位,我们肯定了随市场挑战扩张的目标。这并没有限制,现在也不限制传统业务量的发展。我们已制定目标努力拓展产品与服务领域,尤其是资产管理服务,以为股东创造价值。这包括了补充的开放式体系结构和多联盟形式的Internet战略,我们能以此拓展客户基础并且向现有顾客从外部资源提供新产品。 战略实施是否在各个市场中灵活加以运用、是否符合当地的偏好与环境就成为了决定性因素。不同市场中的具体实施步骤需要进行一定的调试。瑞士市场正是一个好例子,在苏黎世家庭和公司企业都进行了保险,XXX集团在这一市场中占据了领先地位。 正确的战略 如果你要问我们是如何成功地将这么多的难题集中在一起的,我想告诉大家的是在绝大部分程度上要感谢我们的员工。他们当然也是我们最重要的资源。他们的经验以及不屈不挠的贡献正是XXX集团成功的基础。我们也非常感激他们去年作出的努力。 女士们、先生们,这个财务年度已过去了三分之一。我们将在中报中呈列这半年的经营成果,所以这里我不准备向大家介绍年初至今的具体情况,但我将照例就未来的发展作一下说明。我们设想在美国早期推行的措施使我们得益于公司业务市场状况的良好趋势。保费收入强劲的发展、两位数的增长,以及费用率的显著降低增加了我们对未来的期望。我也对英国非人寿险业务发展的乐观,到目前为止也没有发现不良迹象存在于欧洲大陆的传统获利保险业务。Farmers Group与我们的人寿险业务也如预期的那样进展。相比之下,资产管理受权益市场变动的影响,目前为止其表现还不能达到预期目标。各位股东,集团的战略发展方向必须不断地随市场变化而调整。XXX集团早在1875年即公司成立三年后,管理层就实行了彻底改变的发展方向。苏黎士保险协会(Versicherungs-Verein)被改为Zurich Marine和意外险公司(Transport & Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft Zürich)。这个年轻的公司在更换名字后表示发现了市场的需求并且这一需求有利可图,公司将从那时起开发这类需求。今日我们正需要这种灵活性以应对变化的市场环境。 这一原则首先在地理位置上得以体现。我们注意于世界最重要的市场,如北美、英国和欧洲。但这并不意味着我们将忽视其他地区。以后,我们也要到世界其他地区投资。但是,资本将严格按照战略重要性和赢利能力安排。 这种集中实力的作法也表明我们将剥离不再是核心业务的那部分。我们也已经告诉过大家我们将把Zurich Re作为一个独立的上市公司。这一作法将使Zurich Re和XXX集团更集中于各自的核心业务领域。但最重要的是Zurich Re将在其领域内进一步发展,而不必考虑原本与集团内部其他成员的利益冲突。通过将Zurich Re的内在价值展示于股市,我们向各位股东提供了成为极具前途的再保险公司投资者的机会。当然,在未来几个月内我们将为大家提供有关此项剥离事项的详细资料。 今年我们将继续我们在2000年着手开始的事项。我们想使集团最优化,贯彻执行制定的战略以取得实效。但这些并非一挫而就的事,任何低估困难的作法都是不明智的。Isaac Ne ( 工作总结   上半年 )